Comunicação - o conceito

O conceito

Hoje em dia utiliza-se a palavra comunicação para descrever processos variados, que passam pela “comunicação” através dos mass media até à troca de informações numa conversa de café. Na verdade, apesar de ambos os processos serem considerados como comunicação, existem diferenças enormes entre eles. Enquanto que na rádio, televisão, jornais e outros meios, há uma transmissão unidireccional, que se pode incluir no modelo postulado por Shannon e Wever assim como no de  Gerbner e de Lasswell, na conversa de café a transmissão é bidirecional, havendo retroacção constante não só da comunicação verbal mas também da visual. Podemos ir mais longe e considerar como comunicação a forma de vestir, pentear, andar… A lista é interminável e Nadel afirma encontrarem-se espartilhadas as definições de comunicação e “certos autores admitem uma definição extensiva, assimilando a comunicação a qualquer forma de interacção entre organismos vivos” enquanto outros “restringem a definição de comunicação aos casos em que a troca se baseia sobre uma intenção comunicativa” podendo mesmo visar produzir “efeitos, intencionais ou não, sobre o interlocutor” (in, Beaudichon, 2001:30).

Rosa (1994: 167-168) fala de dois tipos de comunicação: a unilateral "que pode parecer mais eficiente e definida" é usada, sobretudo por quem manda, reduzindo a ansiedade no patrão, chefe ou professor, que terá tendência a pensar que está tudo bem pois as decisões não são questionadas. Porém, refere o mesmo autor,  "é duvidoso que conduza a resultados satisfatórios e a sua eficácia é problemática, principalmente quando a mão de obra tem elevada qualificação". E a comunicação nos dois sentidos que "pode ser mais lenta […] mas é mais exacta, consensual e assumida" mas conduz a maior ansiedade porque "questionar é confrontar o outro com a sua própria fragilidade".

No caso do presente estudo interessa-nos essencialmente a segunda definição. Assim sendo, comunicar é palavra que usamos no dia a dia e que provém do latim comunicare que significa “dividir alguma coisa com alguém” (Costa, 1999: 396). Podemos concluir que comunicar é a “troca de ideias, sentimentos e experiências entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se diz e do que se faz ou que se pensa” (Cardim, 1990: 12). Estas definições são idênticas à que apresenta Teixeira (1998: 159) que afirma que a “comunicação é um processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre pessoas” e Goetsch (1997) refere que comunicação "is the transfer of message (information, idea, emotion, intent, feeling, or something else) that is both received and understood".

Nesta perspectiva o homem aparece implicado numa corrente contínua de trocas e relações com o mundo exterior o que significa que ele nunca deixa de comunicar, ele é em primeiro lugar um ser comunicante (Breton 1992) .

É clara a diferença que existe entre comunicação e informação. A segunda pretende pôr alguém ao corrente de algo que desconhece (Cardim, 1990), enquanto na comunicação é necessário uma retroacção. Para Teixeira (1998: 160) é o retorno da informação “que permite ao emissor verificar se a comunicação foi ou não perfeitamente recepcionada”. Em ambos os casos há um emissor e um receptor mas a relação entre os dois é diferente. Ou como refere  Curvelo (1997) “Comunicação é, antes de tudo, interacção, diálogo, tornar comum. Não pode ser confundida com a simples transmissão unilateral de informações”. Também Chiavenato (1999: 518-519) e Sfez (1992:173) referem que comunicar significa tornar algo em comum, continuando Chiavenato a dizer  que "a comunicação é uma ponte que transporta esse algo de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra" e acrescenta que "comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com intenção de influenciar o comportamento", salientando que a diferença entre enviar e compartilhar "é crucial para a comunicação eficaz".

Dias distingue, claramente, comunicação de informação, referindo que :

"Se a informação é caracterizada por uma relação unívoca entre emissor e receptor, o processo de comunicação distingue-se desta por uma relação biunívoca, o mesmo é dizer por um circuito bilateral, no qual a resposta do receptor retroalimenta a acção do emissor" (DIAS).

No entanto, devemos ter em consideração a forma como essa biunivocidade ocorre. Ela pode decorrer de um processo em que haja um feedback formal e, aí, o emissor deixa de ter um verdadeiro conhecimento de como a informação que emitiu foi compreendida e, se nela estava incluída uma ordem, de que maneira foi executada, já que o que lhe chega pode, por exemplo, ser apenas um relatório feito pelo receptor que, não sabendo se cumpriu a ordem, também fica sem saber se o emissor compreenderá o relatório. Tal como diz Petit (1998: 48) o discurso do executor pode ser "executei o meu trabalho, aqui está o relatório. Que não me venham pedir mais. Não tenho que me empenhar mais no meu trabalho e na minha relação com o chefe". O chefe por sua vez teria pensado "eu sou o chefe. Aqui está uma ordem que deveis executar sem discussão, porque sois o subordinado. Discutir seria por em causa o meu poder" (Petit, 1998: 47). Para este autor "é inútil insistir no facto de tais situações de comunicação continuarem a ser comuns nas organizações" referindo que não se trata de comunicação recíproca que pressuporia "um jogo de poder entre os actores", uma discussão entre o chefe e o subordinado com o objectivo de "esclarecer as decisões e as acções ulteriores".

As organizações deverão proporcionar momentos de feedback real, já que "people work better they understand what the company is doing and why" (Jefkins, 1998: 141) e segundo Petit (1998: 49) para que "seja percebido como tal, cada interlocutor deve poder retirar uma vantagem tangível da sua participação na comunicação recíproca" e esta "não poderá ser um fim em si, mas simultaneamente um meio – entre outros – e um resultado da transformação da organização" Este tipo de comunicação tem, no entanto, o inconveniente de ser mais lenta do que quando a informação circula num só sentido.

A comunicação tem funções e objectivos que são evidentes e outros que por vezes passam despercebidos.

Rocha (1997) refere que "a comunicação desempenha o papel de coordenador do puzzle organizativo". Concretizando, o autor diz que " não basta uma estrutura e pessoas encaixadas nessa estrutura; para que a organização funcione é necessário que a informação circule". Há necessidade de comunicar para obter conhecimentos e para os transmitir. Só através da comunicação podemos formular opiniões e juízos acerca da realidade que nos rodeia e que vai evoluindo (Fachada, 2000), mas também é através da comunicação que persuadimos e motivamos, procurando assim ajustar atitudes e comportamentos (Dias, __).

Por outro lado a comunicação é imprescindível para promover a transmissão de geração em geração, a nossa herança social e cultural, permitindo que aconteça o processo de socialização. O último aspecto a que Fachada (2000: 53) se refere tem a ver com a distracção. Para a autora esta função “será tanto mais diversificada e utilizada quanto mais elevada for a qualidade de vida dos grupos”. Mas a comunicação também serve para evitar conflitos, como refere Fonseca (2000:142) "um dos principais motivos que estão na origem dos conflitos na organização é a ausência de uma política de comunicação e de difusão de informação a todos os níveis". Para Petit (1998: 35)  "a comunicação revela-se indispensável ao funcionamento da organização para assegurar a eficácia do seu sistema técnico, a manutenção de um mínimo de interdependência entre os diferentes elementos (…) do seu sistema interno" e a comunicação é imprescindível para que ocorra abertura da organização ao meio  e, para Price (1997), a "effective communication facilitates coherence". Não podemos esquecer, tal como refere Citeau (2000), que a comunicação permite restaurar a confiança e promover o conhecimento em torno da organização, para além de favorecer a expressão do pessoal e fazer conhecer as iniciativas e o sucesso das equipas de trabalho. Já Díaz refere que as escolas eficazes conjugam várias características e entre elas refere a "comunicação máxima entre professores e alunos" (2003:17).

A comunicação mostra-se imprescindível para o bom funcionamento das organizações. 

Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA

Autor : Henrique Manuel Salgado Almeida

Dissertação apresentada à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Educação

 - Especialização em  ­­­­­­­­­­­­Administração e Organização Escolar -
2005

Elementos chave do processo de comunicação

         Para que ocorra comunicação são necessários um emissor e um receptor, para além de um canal por onde circule uma mensagem.

O emissor é a pessoa que emite a mensagem, podendo não ser o mesmo que "fonte" que “é a origem da comunicação , o que possui as ideias, intenções e necessidade de comunicar” (Fachada, 2000 : 23). O emissor pretende “ dar uma informação ou modificar um comportamento e as atitudes da pessoa a quem dirige a mensagem” (Ferreira: 2001). Para conseguir esse objectivo o emissor terá que codificar a intenção, originando uma mensagem. Nas organizações "os emissores podem ser os gestores, os não gestores, os departamentos ou a própria organização" (Donnely, 2000: 376).

A codificação é o processo através do qual o emissor traduz as suas ideias, de forma sistemática, num conjunto de símbolos que exprimem a sua intenção, sendo a sua função "atribuir uma forma, através da qual as ideias e intenções possam ser expressas como uma mensagem" (Donnely, 2000: 377). A codificação recorre a um código que é um sistema de regras que confere a determinados sinais um valor (Eco, 1972); é uma característica comum aos indivíduos, grupos e organizações (Katz, 1987: 249), sendo necessário que, para que o receptor compreenda o sinal, domine o código, já que extrai o sentido a atribuir à mensagem do código e não da própria mensagem. Qualquer emissor tem um “processo característico de codificação, um conjunto limitado de categorias de codificação” que “impõem omissão, selecção, refinamento, elaboração, distorção, e transformação” (Katz, 1987: 249), quer para a informação transmitida quer para a recebida. Segundo Hyman-Sheatsley (in. Wolf, 2003 : 36) " a natureza e a grande exposição do público ao material informativo são em grande parte determinados por características psicológicas da própria audiência" e Wolf refere que tal reflecte o interesse em obter a informação, a exposição selectiva provocada pelas atitudes já existentes, a interpretação selectiva e a memorização selectiva. O que à partida parece só se aplicar ao indivíduo, tem aplicação nas organizações que ao possuírem os seus próprios sistemas de codificação, “determinam a quantidade e tipo de informação que recebem do mundo externo e sua transformação em conformidade com as suas propriedades decorrentes do sistema” (Katz, 1987: 250). Assim sendo, o membro de uma dada organização tem uma visão diferente de outro qualquer sujeito que não pertença à organização, e por isso, possui um conjunto de normas e valores diferentes por não estar integrado na sub cultura daquela organização. O emissor deverá esclarecer convenientemente a sua mensagem, codificá-la da forma mais clara possível, ter em consideração a pessoa ou a audiência a quem se vai dirigir, assim como o local onde vai ser feita a comunicação, pensar no meio que vai utilizar e não se esquecer de ter em consideração o ambiente mais propício para a realizar (Bothwell, 1991) e porque não pensar em que, tal como refere Breton (1992:31), pode ser perturbada pela Natureza ou pelas "tarefas de homens obstinados em mudar a força do seu significado".

A mensagem resulta da codificação, é "o que a pessoa espera comunicar" e "para que seja eficaz, deve conter todos os factos que os emissores considerem necessários para alcançar o efeito desejado" (Donnely , 2000 : 377).

A mensagem pode ser “verbal, escrita e não verbal” (Ferreira, 2001: 358). Para que a mensagem chegue ao receptor é necessário um canal que segundo Fiske (2002: 34) é o “meio físico pelo qual o sinal é transmitido”, ou segundo Fachada (2000: 23) “é o suporte que serve de veículo a uma mensagem” e para Teixeira (1998: 159) “o canal de transmissão é (…) o meio através do qual as comunicações são transmitidas entre as pessoas”. Surgem, como exemplos de canais, as ondas de luz e de rádio, os cabos telefónicos, o ar, a voz, a rede de televisão, o fax, o correio. A escolha de um deles é muito importante “porque diferentes pessoas podem ter diferentes competências na utilização de diferentes canais e diferentes mensagens têm adequações distintas a diferentes canais” (Ferreira, 2001: 359).

Os canais de comunicação podem dividir-se em formais e informais. Os primeiros “correspondem às linhas da hierarquia da organização formal” (Teixeira, 1998: 161), enquanto que os segundos transmitem informações entre os indivíduos da organização que se situam no mesmo nível hierárquico. Por vezes o canal pode ser uma fonte de perturbação da mensagem e ser responsável por alterações, deturpações, erros, a que Wolf (2003:114-115) se refere como problema do ruído, que pode ser devido a uma informação parasitária ou uma perda de sinal.

A mensagem chega ao receptor ou receptores, aquele ou aqueles que recebem a informação que lhes é transmitida. O receptor tem que descodificar a mensagem e promover o feedback, para que o emissor tome consciência do resultado final do processo. No processo de descodificação estão uma vez mais envolvidos os factores atrás descritos para a codificação, que podem ser responsáveis por perturbações na mensagem, daí que o feedback seja de extraordinária importância. Por sua vez após a captação da mensagem, o material atribuído a uma fonte credível provoca uma mudança de opinião significativamente maior do que o atribuído a uma fonte pouco credível (Wolf, 2003).

Em todo o processo de comunicação podem surgir ruídos, entendendo ruído como "qualquer factor de interferência que, quando presente, pode distorcer a mensagem pretendida" (Donnely, 2000: 379).

Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA

Autor : Henrique Manuel Salgado Aleida

Dissertação apresentada à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Educação

 - Especialização em  ­­­­­­­­­­­­Administração e Organização Escolar -
2005

Características dos circuitos de comunicação

Quando falamos em comunicação estamos a envolver mais do que uma pessoa e, muitas vezes, mais do que um grupo. Entre as pessoas ou entre os grupos estabelecem-se estruturas que permitem a comunicação, que correspondem a arranjos dos canais, já que "numa organização é impossível que cada indivíduo ou cada unidade de trabalho possa comunicar com todos os outros" (Petit, 1998: 54). Segundo o mesmo autor, isto acontece essencialmente pela limitação dos suportes de comunicação, pela limitação das possibilidades cognitivas e operatórias do indivíduo e pelo imperativo organizacional, segundo o qual as informações pertinentes devem passar pelos centros de decisão. Ora, quando pretendemos melhorar a comunicação numa organização, segundo Gondrand (1983:70), “ont doit, logiquement, commencer par une analyse du foncionement des réseaux de comunication”, e para o mesmo autor, devemos comparar o que se passa na realidade com o que a direcção pretenderia. A forma como a informação circula e o tipo de estrutura escolhida podem relacionar-se positivamente ou negativamente com a eficácia da comunicação. Ferreira (2001) aponta quatro tipos de redes de comunicação, como sendo os principais: o círculo, a roda, a cadeia e o todos-com-todos, enquanto que Teixeira (1998) aponta ainda a rede em Y.

No quadro que se segue apresentam-se os vários tipos de redes de comunicação bem como a sua descrição e, comparativamente, algumas características.

Tabela: Características das redes de comunicação. (Adaptado a partir de Teixeira, 1998).

	Descrição	Veloci-dade	Rigor	Satisfação dos membros	Emer-gência de liderança	Centra-lização
Em roda.	Os membros do grupo comunicam apenas e sempre através de um único membro, o qual ocupa portanto uma posição central.	Elevada	Bom	Reduzida	Sim	Sim
Em Y.	A comunicação percorre, nos dois sentidos, os diversos níveis da hierarquia sem possibilidades de comunicação horizontal.	Lenta	Razo-ável	Reduzida	Sim	Sim
Em cadeia.	Apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede ou precede.	Lenta	Razo-ável	Reduzida	Sim	Mode-rada
Em círculo.	É uma cadeia em que o último membro comunica com o primeiro fechando-se o círculo.	Média	Bom	Elevada	Não	Não
Em interli-gação total.	Todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo.	Lenta	Redu-zido	Elevada	Não	Não

Analisando cada tipo de rede podemos concluir que no caso da roda, onde a informação passa sempre por um elemento que a redistribui, a comunicação ocorre “com um elevado grau de rapidez e rigor” (Teixeira, 1998: 165) mas “o nível de satisfação que desenvolve nos membros do grupo é reduzido” (idem: 165). Neste tipo de rede é clara a importância do elemento que redistribui a informação e é característica de sistemas com “estruturas centralizadas em que a liderança se caracteriza por um elevado grau de autocracia” (Teixeira, 1998:). A rede em Y tem problemas relacionados com a comunicação horizontal e é uma rede muito hierarquizada. No caso da rede de comunicação em cadeia cada elemento só pode comunicar com o que o antecede ou precede. É um tipo de rede que se caracteriza pela lentidão e pela emergência da liderança. Se este tipo de rede se fechar temos uma rede em círculo, neste caso é melhorada a velocidade, o rigor e a satisfação (Teixeira, 1998) no entanto pode, durante a circulação da mensagem, ocorrer alteração da mesma derivada de "factores psicológicos, tais como: a recepção viciada, o esquecimento parcial, a própria interpretação da mensagem ou a sua distorção, em função daquilo que se desejaria que fosse o conteúdo efectivo" (Rosa, 1994: 171). O último tipo de rede a que se refere Teixeira (1998: 165-166) é “em interligação total”. Nesta situação todos os elementos comunicam com todos, o que leva a uma diminuição da velocidade e rigor, assim como à não existência de liderança e centralização. Apesar destas características, a satisfação é elevada. Já Rosa (1994) refere que, quando a interligação total ocorre entre elementos altamente qualificados, consegue-se a máxima eficiência.

Numa organização, ou num grupo, podem coexistir mais do que um tipo de rede podendo assim beneficiar das características que cada uma delas apresenta.

Ferreira (2001: 367) faz também uma apreciação à eficiência de cada uma destas redes, referindo que há estudos que revelam “que em tarefas simples, as configurações mais centralizadas, como a roda e a cadeia, aumentam a eficiência do grupo”, no que se refere às tarefas complexas, “as configurações mais descentralizadas, como o círculo e todos-com-todos [correspondente à interligação total de Teixeira] conduziam a soluções de maior qualidade”. O mesmo autor assinala o treino como factor determinante para as diferenças já que, segundo ele, “ao fim de algum tempo de treino, nenhuma das redes de comunicação se revela claramente superior às outras na influência do grupo” e aponta como factores mais decisivos do desempenho do mesmo, o tamanho e o tipo de tarefa. Já Leavitt (1951) verificou que a roda é mais eficiente para o cumprimento da tarefa. Segundo Katz (1987:260) trabalhos posteriores de Guetskow e Simon relacionaram essa eficiência com o tempo de aprendizagem, isto é, tal como já referimos, o factor determinante pode ser o treino. O mesmo autor refere que Guetzkow e Dill, das experiências que fizeram, concluíram que os grupos pareciam preferir sistemas com um mínimo de ligações e dentro dos grupos eram geradas pressões para que ocorresse a redução do número dessas ligações. Os grupos conseguiam mais eficiência no cumprimento da tarefa quando o sistema de comunicação era simplificado, no que diz respeito ao número de ligações, a " rapidez e a qualidade de execução, como o moral dos indivíduos, ganham sempre que os centros de decisões se aproximam das fontes de informação" (Petit, 1998: 57). Para Gondrand (1983 : 70) também é “évident […] qu’un nombre excessif de relais multiplie les risques d’une information tronquée, altérée ou modifiée, en fonction des filtres, auxquels sont soumis les messages, tant de la part de l'émetteur que du récepteur, des inconvénients dus au codage et ou décodage des messages, des bruits qui altèrent la ligne de communication"   . Por outro lado devemos atender ao que Katz (1987:258) chama “laço”, que é “a quantidade de espaço organizacional coberto por determinada informação”. Se o laço for muito grande, ele poderá envolver pessoas irrelevantes e, se for demasiado pequeno, pode omitir informantes capitais (idem). O laço, no primeiro caso, leva a uma sobre-informação, já que o laço envolve “todos os níveis da organização no lado da transmissão” e, por outro lado, “envolve apenas os dois escalões mais altos no lado do recebimento” (Katz, 1987: 261).

Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA

Autor : Henrique Manuel Salgado Almeida

Dissertação apresentada à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Educação

 - Especialização em  ­­­­­­­­­­­­Administração e Organização Escolar -
2005

Fluxos de comunicação nas organizações.

            A comunicação é imprescindível para o bom funcionamento das organizações. É, no entanto, necessário saber "até que ponto as organizações estão preparadas para gerir os seus processos de comunicação" (Silva, 2003 : 56).

  Numa organização a informação pode seguir o padrão da hierarquia e, neste caso, dizemos estar perante uma comunicação descendente. Pode fazer-se em sentido contrário, isto é, partir das posições hierárquicas inferiores para as superiores, e falamos de comunicação ascendente que "é geralmente informal e pode facilmente ser bloqueada se o sistema tiver grande rigidez autocrática" (Rosa, 1994: 168), ou ainda, pode ocorrer entre elementos com o mesmo nível hierárquico referindo-nos nesse caso a uma comunicação horizontal.

      Passemos a analisar cada um destes tipos de comunicação.

   As comunicações descendentes ocorrem de superior para subordinado; e atendendo a que a maior parte das vezes a informação tem por finalidade uma acção, é importante que ela atinja os destinatátiros pelas vias que sejam ao mesmo tempo as mais rápidas e as mais apropriadas (Gondrand, 1983). O mesmo autor explica que é necessário usar, por um lado, as vias mais rápidas, pois a informação perde interesse com o tempo, e, por outro, as mais apropriadas, entendendo-as como aquelas que são credíveis e mais próprias para convencer o receptor.

     A comunicação descendente pode ser feita directamente dos responsáveis máximos da organização para os restantes membros, ou pode passar por uma rede hierárquica. Na primeira situação há vantagens relativas à velocidade e fiabilidade da mensagem que chega a cada um dos receptores. O segundo caso pode ser preferível, em algumas circunstâncias, por dois motivos: a hierarquia, segundo Gondrand (1983:115) facilita a adaptação da mensagem ao público, já que o receptor vai reagir à forma como a mensagem lhe chega, e o seu superior hierárquico será a pessoa mais bem posicionada para lhe transmitir a mensagem, pois conhece os seus colaboradores; o outro motivo tem a ver com o número de pessoas que cada superior hierárquico tem que contactar, ao ser menor esse público, facilita o diálogo e o feedback, o que permite uma maior fiabilidade. Esta situação exige que os responsáveis intermédios compreendam e estejam preparados para assumir a sua função de comunicadores para que as mensagens não fiquem bloqueadas algures na rede. Esta situação pode dever-se quer a que "les chefs de service peuvent penser que se qu'ils apprennent en reúnion ne concerne pas vraiment leurs collaborateus" (Gondrand, 1983: 117), mas também ao facto  de a informação poder ser vista "como uma fonte de poder"[1] (idem) e por isso a decisão de guardar ou divulgar essa informação pode parecer sinónimo de exercer o poder.

Pode ainda haver uma filtragem da informação e o emissor guardar alguns elementos para si, podendo usá-los em momentos mais oportunos de forma a manter o prestígio, tal como se pode ler em Pangloss nº 30 (p- 116) "pour asseoir son autorité, le dirigeant ou tout détenteur d'une information particulière, peut ne communiquer qu'avec parcimonie et uniquement dans une échange d'ordres et de comptes-rendus d'exécution". Ainda segundo Gondrad, é corrente ocorrer retenção de informação mas não nos podemos esquecer que "ignorer la puissance conférée par la maîtrise de l'information est une source majeure  de péril" (Pangloss)  e "l'absence de sélectivité dans la communication peut conduire à l'immobilisme" já que "la diffusion spontanée, mal orchestrée de trop d'information accentue les craintes au lieu de les éteindre".

Para  Katz ( 1987 : 262)  as comunicações descendentes são basicamente de cinco tipos :

"1. Directivas específicas de tarefa: instruções de cargo.

2. Informação destinada a produzir compreensão da tarefa e sua relação com outras tarefas organizacionais: lógica do cargo.

3. Informações sobre procedimentos e práticas organizacionais.

4. Feedback para o subordinado sobre o seu desempenho.

5. Informação de carácter ideológico para inculcar um senso de missão: doutrinação e metas”.

Ferreira (2001: 371) refere que este tipo de comunicações é usado para “informar os diferentes participantes sobre a cultura da organização, as características gerais do negócio, da envolvente externa ou de práticas específicas da organização, (…), dar informações gerais sobre cultura, o negócio e a estratégia da empresa”. Este tipo de comunicação, segundo Peretti (1998: 482), “é vital para evitar ruídos que podem, a qualquer momento, gangrenar o tecido social”; ela “irriga e anima a comunidade de trabalho, mantendo a sua coesão”. E o mesmo autor ainda refere que este tipo de informação “veicula as instruções regulamentares, os procedimentos e outras informações técnicas que permitem a todos, nas melhores condições, a execução das tarefas específicas a cada um”. Para promover a comunicação as organizações podem usar as redes informais, que no entanto se apresentam como um “mecanismo [que] pode ser perigoso para o funcionamento da organização, pois pode fundamentar-se em pressupostos e valores opostos aos defendidos pela organização” (Ferreira, 2001: 372). No entanto, estas redes não podem ser ignoradas pelos gestores devido às suas características,  já que “as informações são transmitidas em todas as direcções, a comunicação é muito mais rápida (…), é selectivo em relação aos destinatários (…) funciona para além dos muros da empresa” (Teixeira, 1998 : 165)

Não usando as redes informais o gestor terá que se contentar com os mecanismos formais para transmissão de informação.

   No fluxo ascendente "parte da informação e das interacções surgem por iniciativa da hierarquia" e "outra parte é produto da iniciativa dos inferiores hierárquicos" (Guerra, 2002:90). No entanto o fluxo é consideravelmente reduzido sendo, normalmente, considerado muito importante nas organizações em que se pratica uma gestão participativa e "é muitas vezes necessário para uma boa tomada de decisões" (Donnely, 2000: 382). Este caracteriza-se “pela existência de um sistema de meios destinados a solicitar a opinião dos assalariados ou a dar-lhes a oportunidade de se exprimirem espontaneamente” (Peretti,  1998 : 482). Porém, neste fluxo a informação está sujeita a “ déformations, puisqu’elle passe obligatoirement par des filtres: ceux des cadres ou des agents de maîtrise. Or plus les relais est élevé, plus ces risques sont grands” (Gondrand, 1983:28). Este fluxo tem por objectivo “intervir na resolução de problemas encontrados [pelos empregados] no seu trabalho, ou na organização no seu conjunto” (Ferreira, 2001: 373), mas limitado pela estrutura hierárquica pois, como diz Katz (1987: 268), os executivos “têm menos o hábito de ouvir os subordinados do que de dizer-lhes algo” e por sua vez os subordinados “entram nesse padrão de papel e mais esperam ouvir de seus chefes do que fazerem-se ouvir” o que normalmente só ocorre entre o subordinado e o seu supervisor imediato. Por outro lado "elimina-se o que pode irritar a hierarquia, o que pode resultar contraproducente ou o que pode ser censurado" (Guerra, 2002:90). No entanto qualquer líder espera obter um feedback das suas comunicações, apesar desse feedback poder estar adulterado, pois os subordinados sabem que pode ser usado como forma de controlo e, por isso, fazem chegar ao chefe não só o que ele deseja ouvir mas também o que eles desejam que o chefe ouça. Este sistema também é importante “para dar expressão ao efectivo envolvimento dos trabalhadores” (Teixeira, 1998 : 163), fazendo chegar ao conhecimento dos “níveis de decisão(…) as necessidades, as preocupações, as aspirações e as propostas do pessoal” (Peretti, 1998 : 492), mas também servindo de controlo. É claro que “quanto mais pesada no topo seja a estrutura organizacional e quanto mais controlo seja exercido através de pressões e sanções, tanto menos adequado será o fluxo de informação linha a cima” (Katz, 1987: 269).

   As organizações possuem técnicas para permitir o fluxo ascendente que abordaremos mais adiante.

A comunicação horizontal refere-se “às trocas de informação que ocorrem entre departamentos e funções distintas ao mesmo nível hierárquico; tem como objectivo fundamental coordenar as actividades entre essas unidades” (Ferreira, 2001: 375), ou segundo Guerra (2002:91), "proporciona o volume de coordenação necessário para os indivíduos que trabalham em tarefas independentes".  Reveste-se de uma importância extraordinária pois, tal como esvreve Katz (1987: 266), “as organizações enfrentam um dos seus problemas mais difíceis nos procedimentos e práticas que dizem respeito à comunicação horizontal”, o que é reafirmado por Ferreira (2001: 375) quando refere que “ o sucesso das organizações depende da capacidade de cada departamento ou função ter a capacidade de escutar as necessidades ou problemas dos outros, assumindo-os como clientes internos” e por Petit (1998: 51) quando afirma que "o bom funcionamento de uma organização está fortemente correlacionado com a existência de comunicações horizontais". Este tipo de comunicação “permet, (…) de dégager une information ascendante, dans la mesure où elle facilite la communication entre les membres de l’entreprise e développe leurs capacités d’initiative"  (Gondrand, 1983 :32). É, no entanto, de atender a que as comunicações horizontais não são naturais (Petit, 1998: 51). Este autor afirma mesmo que se “sabe por meio de importantes trabalhos em psicologia social que se desenvolvem espontaneamente fenómenos de rejeição que favorecem a coesão de cada grupo".

Como temas da comunicação horizontal podemos referir os comentários sobre outros departamentos, interacções relativamente à tarefa desenvolvida,  coscuvilhices, rumores, interacções relativamente à vida pessoal, comparações, injúrias, rixas (Guerra, 2002).

Na organização é clara a existência de duas estruturas: uma formal e outra informal. A primeira compreende relações de autoridade e responsabilidade estando voltada para a consecução dos objectivos da empresa e para isso usando os recursos materiais e humanos. Por outro lado a informal “peut favoriser, contrarier ou être indifférente à l’atteinte des objectifs” (Gondrand, 1983: 69) e é preciso compreender que este segundo circuito é “beaucoup plus profonde et plus resistente que la struture apparente” (Idem). Como que colados a estas estruturas podemos encontrar dois sistemas de comunicação, um também ele formal e outro informal, ambos partilhando o mesmo espaço, usando os meios disponíveis e podendo ser uma mais valia se actuarem em conjunto. Ao falarmos de comunicação informal não nos podemos esquecer que, por vezes,  os líderes se esquecem que existe uma forma espontânea de comunicação ascendente que é o boato, que, como diz Gondrad (1983 : 38) “lorsque les réseaux formels ne jouent pas leur rôle d’information, les réseaux informels s’amplifient et propagent des rumeurs qui se substituent à l’information objective”. Também Citeux (2000 : 143) afirma que "le management délivre trop souvent des messages normatifs et orientés qui ont du mal à trover un écho positif auprès des salariés qui finissent par accorder plus de crédit à la rumeur", o que vai fazer com que "les groupes sociaux choisissent d'autres formes d'expression plus souterraines, mais aussi plus néfastes à la cohérence de l'entreprise" (Gondran, 1983). Para Petit (1998 : 53) as redes informais constituem "o óleo que permite à organização funcionar sem grandes chiadeiras"; a emergência de soluções técnicas aumenta a fiabilidade do sistema e a sua eficácia. Mas Citeux (2000 : 145) é mais cauteloso, referindo que é necessário saber se estas redes informais  "sont complémentaires ou bien concurrents de la structure formelle" e, neste último caso, "constitueront une dérive symptomatique  de contre-pouvoirs implicites qui pourront donner lieu à toutes sortes de distorsions des messages"  

---

[1] Tradução nossa

Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA

Autor : Henrique Manuel Salgado Aleida

Dissertação apresentada à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Educação

 - Especialização em  ­­­­­­­­­­­­Administração e Organização Escolar -
2005

Os meios para comunicar- meios orais

        Para organizar a circulação da informação é imprescindível que o gestor conheça e tenha presente os meios que pode utilizar para comunicar, assim como os pontos fortes e fracos de cada um deles e a situação em que se pode aplicar. Citeau (2000 : 146) refere que "les instruments de communication ne sont que des moyens dont il faut à chaque instant apprécier le pertinence par rapport à des objectifs et des publiques vises par la communication" e o responsável pela comunicação deverá colocar-se três questões antes de utilizar um destes meios: "L'outil convient-il à l'objectif visé? […] L'outil est-il adapté à la cible? […] L'outil est-il vraiment efficace par rapport à l'énergie dépensée?".

 Gondrand procura dar uma resposta a estes problemas e faz uma divisão dos meios susceptíveis de serem usados para comunicar nas organizações em quatro grupos: os meios orais, os escritos, os audiovisuais e os combinados.

Meios  orais  

            Pela análise de Gondrard (1983), Ferreira (2001) e Peretti (1998) dividimos os meios de comunicação orais em meios de informação, de contacto, conversa individualizada, reunião de informação, conferência, visita à organização, comissões e grupos de estudo e almoços de informação.

            Quando falamos em informação de contacto pretendemos referir-nos à presença consciente e organizada do responsável entre os seus colaboradores, tal como se pode constatar da análise da tabela 1. Este tipo de meio proporciona uma comunicação directa com os elementos da organização, possibilitando a comunicação, quer descendente quer ascendente. Pode no entanto ter problemas relacionados com as pessoas que se encontram em níveis intermédios da hierarquia e que sentem haver desconsideração dessas posições por parte do elemento que procede à comunicação.

            No caso da conversa individualizada do gestor com cada elemento da organização, a maior implicação tem a ver com o tempo dispendido para o efeito, o que condiciona à partida o número de interacções entre o líder e cada um dos possíveis receptores. Esta situação configura, no entanto, aquilo que nós designamos por comunicação, já que há a possibilidade de trocas de informação no sentido emissor – receptor e por sua vez há a possibilidade de este último se assumir como emissor e assim apresentar as suas ideias, motivos, razões, havendo um feedback imediato.

As reuniões de informação são normalmente convocadas pelos superiores hierárquicos e podem destinar-se a todo o pessoal ou apenas a grupos particulares. Estas reuniões podem, ou não, realizar-se em cascata, sendo neste caso de considerar a possibilidade de haver deformação da informação, caso que se torna mais provável quanto maior for o circuito de informação.

Nas reuniões, se forem correctamente conduzidas e preparadas, há a possibilidade de ocorrer verdadeira comunicação com feedback imediato e real, como refere Petit (1998:49) "o desencadeamento de um feedback [real] é, no entanto, função da qualidade de preparação e animação dessas reuniões " e Ferreira (2001:372) "nestas reuniões não só se transmite informação desejada, como se responde a questões directas dos empregados que nelas tomam parte" e quando "colocadas frente a frente, as pessoas podem trocar pontos de vista, opiniões, explicar-se, entender-se" (Peretti, 1998: 490). Por sua vez Ferreira continua afirmando que reforçam o papel do líder, aumentam o compromisso dos empregados, previnem a incompreensão, previnem as forças de oposição informais e aumentam a comunicação em sentido oposto. Não podemos esquecer que "a reunião é a informação com rosto humano" (Peretti, 1998: 490). Na preparação das reuniões deve ter-se em conta que um número exagerado de intervenientes pode torná-las improdutivas. No documento "para o desenvolvimento de uma cultura de participação na escola" divulgado na Internet pela Direcção-Geral de Inovação e de Desenvolvimento Curricular pode ler-se "as reuniões, para serem produtivas e permitirem a participação, devem fazer-se com pequenos grupos (no máximo 10 a 12 pessoas)". E segundo a mesma fonte  "devem ter uma duração limitada que deve ser definida previamente" e devem realizar-se num espaço adequado, pois a disposição dos lugares pode ter um efeito importante na maneira como se processa a participação dos diferentes elementos do grupo.

            Nas conferências a comunicação é mais restrita pois apesar de ser previsto um tempo para questões, normalmente não é dado tempo para apresentação de opiniões ou propostas elaboradas. Este tipo de comunicação presta-se sobretudo como complemento de formação mais do que propriamente para dinamizar a comunicação dentro da organização.

            As visitas planeadas à organização têm, como principal desvantagem o tempo que é necessário para a sua preparação e realização, mas por outro lado põem em contacto a comunidade, reforçando a coesão e valorizando o trabalho de cada elemento.

            As comissões e grupos de estudo são normalmente usadas para procurar soluções de problemas, e são um meio de dar voz a alguns membros da organização, apelando à sua responsabilidade e criatividade. Estes grupos de trabalho e comissões podem também ser um meio de estimular a comunicação lateral.

            Os almoços de informação permitem uma troca de informações entre os elementos convidados, favorecendo a criação de uma cultura de organização. Tem no entanto o problema do custo que impossibilita a sua realização de forma sistemática.

            A tabela 1 apresenta algumas características de cada um destes meios de comunicação orais.

Tabela 1 : Meios orais de comunicação numa organização .

    Tabela elaborada  a partir de Gondrand (1983), Ferreira (2001), Peretti (1998).

Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA

Autor : Henrique Manuel Salgado Almeida

Dissertação apresentada à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Educação

 - Especialização em  ­­­­­­­­­­­­Administração e Organização Escolar -
2005