Numa organização a informação pode
seguir o padrão da hierarquia e, neste caso, dizemos estar perante uma
comunicação descendente. Pode fazer-se em sentido contrário, isto é, partir das
posições hierárquicas inferiores para as superiores, e falamos de comunicação
ascendente que "é geralmente informal e pode facilmente ser bloqueada se o
sistema tiver grande rigidez autocrática" (Rosa, 1994: 168), ou ainda,
pode ocorrer entre elementos com o mesmo nível hierárquico referindo-nos nesse
caso a uma comunicação horizontal.
Passemos a analisar cada um destes
tipos de comunicação.
As comunicações descendentes ocorrem
de superior para subordinado; e atendendo a que a maior parte das vezes a
informação tem por finalidade uma acção, é importante que ela atinja os
destinatátiros pelas vias que sejam ao mesmo tempo as mais rápidas e as mais
apropriadas (Gondrand, 1983). O mesmo autor explica que é necessário usar, por
um lado, as vias mais rápidas, pois a informação perde interesse com o tempo, e,
por outro, as mais apropriadas, entendendo-as como aquelas que são credíveis e
mais próprias para convencer o receptor.
A comunicação descendente pode ser
feita directamente dos responsáveis máximos da organização para os restantes
membros, ou pode passar por uma rede hierárquica. Na primeira situação há vantagens
relativas à velocidade e fiabilidade da mensagem que chega a cada um dos receptores.
O segundo caso pode ser preferível, em algumas circunstâncias, por dois motivos:
a hierarquia, segundo Gondrand (1983:115) facilita a adaptação da mensagem ao
público, já que o receptor vai reagir à forma como a mensagem lhe chega, e o
seu superior hierárquico será a pessoa mais bem posicionada para lhe transmitir
a mensagem, pois conhece os seus colaboradores; o outro motivo tem a ver com o
número de pessoas que cada superior hierárquico tem que contactar, ao ser menor
esse público, facilita o diálogo e o feedback,
o que permite uma maior fiabilidade. Esta situação exige que os responsáveis
intermédios compreendam e estejam preparados para assumir a sua função de
comunicadores para que as mensagens não fiquem bloqueadas algures na rede. Esta
situação pode dever-se quer a que "les chefs de service peuvent penser que
se qu'ils apprennent en reúnion ne concerne pas vraiment leurs collaborateus"
(Gondrand, 1983: 117), mas também ao facto
de a informação poder ser vista "como uma fonte de poder"[1]
(idem) e por isso a decisão de guardar ou divulgar essa informação pode parecer
sinónimo de exercer o poder.
Pode ainda haver uma filtragem da informação e o emissor guardar alguns
elementos para si, podendo usá-los em momentos mais oportunos de forma a manter
o prestígio, tal como se pode ler em Pangloss nº 30 (p- 116) "pour asseoir
son autorité, le dirigeant ou tout détenteur d'une information particulière,
peut ne communiquer qu'avec parcimonie et uniquement dans une échange d'ordres
et de comptes-rendus d'exécution". Ainda segundo Gondrad, é corrente ocorrer retenção de informação mas não
nos podemos esquecer que "ignorer la puissance conférée par la maîtrise de
l'information est une source majeure de
péril" (Pangloss) e "l'absence
de sélectivité dans la communication peut conduire à l'immobilisme" já que
"la diffusion spontanée, mal orchestrée de trop d'information accentue les
craintes au lieu de les éteindre".
Para Katz ( 1987 : 262) as comunicações descendentes são basicamente
de cinco tipos :
"1.
Directivas específicas de tarefa: instruções de cargo.
2. Informação
destinada a produzir compreensão da tarefa e sua relação com outras tarefas organizacionais:
lógica do cargo.
3. Informações
sobre procedimentos e práticas organizacionais.
4. Feedback para o subordinado sobre o seu
desempenho.
5. Informação de
carácter ideológico para inculcar um senso de missão: doutrinação e metas”.
Ferreira (2001: 371) refere que este tipo de comunicações é usado para
“informar os diferentes participantes sobre a cultura da organização, as
características gerais do negócio, da envolvente externa ou de práticas
específicas da organização, (…), dar informações gerais sobre cultura, o
negócio e a estratégia da empresa”. Este tipo de comunicação, segundo Peretti (1998:
482), “é vital para evitar ruídos que podem, a qualquer momento, gangrenar o
tecido social”; ela “irriga e anima a comunidade de trabalho, mantendo a sua
coesão”. E o mesmo autor ainda refere que este tipo de informação “veicula as
instruções regulamentares, os procedimentos e outras informações técnicas que
permitem a todos, nas melhores condições, a execução das tarefas específicas a
cada um”. Para promover a comunicação as organizações podem usar as redes
informais, que no entanto se apresentam como um “mecanismo [que] pode ser
perigoso para o funcionamento da organização, pois pode fundamentar-se em
pressupostos e valores opostos aos defendidos pela organização” (Ferreira, 2001:
372). No entanto, estas redes não podem ser ignoradas pelos gestores devido às
suas características, já que “as
informações são transmitidas em todas as direcções, a comunicação é muito mais
rápida (…), é selectivo em relação aos destinatários (…) funciona para além dos
muros da empresa” (Teixeira, 1998 : 165)
Não usando as redes informais o gestor terá que se contentar com os
mecanismos formais para transmissão de informação.
No fluxo ascendente "parte da
informação e das interacções surgem por iniciativa da hierarquia" e
"outra parte é produto da iniciativa dos inferiores hierárquicos"
(Guerra, 2002:90). No entanto o fluxo é consideravelmente reduzido sendo,
normalmente, considerado muito importante nas organizações em que se pratica
uma gestão participativa e "é muitas vezes necessário para uma boa tomada
de decisões" (Donnely, 2000: 382). Este caracteriza-se “pela existência de
um sistema de meios destinados a solicitar a opinião dos assalariados ou a
dar-lhes a oportunidade de se exprimirem espontaneamente” (Peretti, 1998 : 482). Porém, neste fluxo a informação está sujeita a “ déformations, puisqu’elle
passe obligatoirement par des filtres: ceux des cadres ou des agents de
maîtrise. Or plus les relais est élevé, plus ces risques sont grands” (Gondrand,
1983:28). Este fluxo tem por objectivo “intervir na resolução de
problemas encontrados [pelos empregados] no seu trabalho, ou na organização no
seu conjunto” (Ferreira, 2001: 373), mas limitado pela estrutura hierárquica
pois, como diz Katz (1987: 268), os executivos “têm menos o hábito de ouvir os
subordinados do que de dizer-lhes algo” e por sua vez os subordinados “entram
nesse padrão de papel e mais esperam ouvir de seus chefes do que fazerem-se
ouvir” o que normalmente só ocorre entre o subordinado e o seu supervisor
imediato. Por outro lado "elimina-se o que pode irritar a hierarquia, o
que pode resultar contraproducente ou o que pode ser censurado" (Guerra,
2002:90). No entanto qualquer líder espera obter um feedback das suas comunicações, apesar desse feedback poder estar adulterado, pois os subordinados sabem que
pode ser usado como forma de controlo e, por isso, fazem chegar ao chefe não só
o que ele deseja ouvir mas também o que eles desejam que o chefe ouça. Este
sistema também é importante “para dar expressão ao efectivo envolvimento dos
trabalhadores” (Teixeira, 1998 : 163), fazendo chegar ao conhecimento dos
“níveis de decisão(…) as necessidades, as preocupações, as aspirações e as
propostas do pessoal” (Peretti, 1998 : 492), mas também servindo de controlo. É
claro que “quanto mais pesada no topo seja a estrutura organizacional e quanto
mais controlo seja exercido através de pressões e sanções, tanto menos adequado
será o fluxo de informação linha a cima” (Katz, 1987: 269).
As
organizações possuem técnicas para permitir o fluxo ascendente que abordaremos
mais adiante.
A comunicação horizontal refere-se “às trocas de informação que ocorrem
entre departamentos e funções distintas ao mesmo nível hierárquico; tem como
objectivo fundamental coordenar as actividades entre essas unidades” (Ferreira,
2001: 375), ou segundo Guerra (2002:91), "proporciona o volume de
coordenação necessário para os indivíduos que trabalham em tarefas
independentes". Reveste-se de uma
importância extraordinária pois, tal como esvreve Katz (1987: 266), “as
organizações enfrentam um dos seus problemas mais difíceis nos procedimentos e
práticas que dizem respeito à comunicação horizontal”, o que é reafirmado por
Ferreira (2001: 375) quando refere que “ o sucesso das organizações depende da
capacidade de cada departamento ou função ter a capacidade de escutar as
necessidades ou problemas dos outros, assumindo-os como clientes internos” e por
Petit (1998: 51) quando afirma que "o bom funcionamento de uma organização
está fortemente correlacionado com a existência de comunicações
horizontais". Este tipo de
comunicação “permet, (…) de dégager une information ascendante, dans la mesure
où elle facilite la communication entre les membres de l’entreprise e développe
leurs capacités d’initiative" (Gondrand,
1983 :32). É, no entanto, de atender a que as comunicações horizontais não
são naturais (Petit, 1998: 51). Este autor afirma mesmo que se “sabe por meio
de importantes trabalhos em psicologia social que se desenvolvem
espontaneamente fenómenos de rejeição que favorecem a coesão de cada
grupo".
Como temas da comunicação horizontal podemos referir os comentários sobre
outros departamentos, interacções relativamente à tarefa desenvolvida, coscuvilhices, rumores, interacções
relativamente à vida pessoal, comparações, injúrias, rixas (Guerra, 2002).
Na organização é clara a existência de duas estruturas: uma formal e
outra informal. A primeira compreende relações de autoridade e responsabilidade
estando voltada para a consecução dos objectivos da empresa e para isso usando
os recursos materiais e humanos. Por outro lado a informal “peut favoriser,
contrarier ou être indifférente à l’atteinte des objectifs” (Gondrand, 1983: 69)
e é preciso compreender que este segundo circuito é “beaucoup plus profonde et
plus resistente que la struture apparente” (Idem). Como que colados a estas
estruturas podemos encontrar dois sistemas de comunicação, um também ele formal
e outro informal, ambos partilhando o mesmo espaço, usando os meios disponíveis
e podendo ser uma mais valia se actuarem em conjunto. Ao falarmos
de comunicação informal não nos podemos esquecer que, por vezes, os líderes se esquecem que existe uma forma
espontânea de comunicação ascendente que é o boato, que, como diz Gondrad (1983
: 38) “lorsque les réseaux formels ne jouent pas leur rôle d’information, les
réseaux informels s’amplifient et propagent des rumeurs qui se substituent à
l’information objective”. Também
Citeux (2000 : 143) afirma que "le management délivre trop souvent des messages
normatifs et orientés qui ont du mal à trover un écho positif auprès des
salariés qui finissent par accorder plus de crédit à la rumeur", o que vai
fazer com que "les groupes sociaux choisissent d'autres formes
d'expression plus souterraines, mais aussi plus néfastes à la cohérence de l'entreprise"
(Gondran, 1983). Para Petit (1998 : 53) as redes informais constituem
"o óleo que permite à organização funcionar sem grandes chiadeiras"; a
emergência de soluções técnicas aumenta a fiabilidade do sistema e a sua
eficácia. Mas Citeux (2000 : 145) é
mais cauteloso, referindo que é necessário saber se estas redes informais "sont complémentaires ou bien
concurrents de la structure formelle" e, neste último caso,
"constitueront une dérive symptomatique
de contre-pouvoirs implicites qui pourront donner lieu à toutes sortes
de distorsions des messages"
[1] Tradução nossa
Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA
2005
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA
2005
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