Meios de comunicação : orais

Os meios para comunicar

Para organizar a circulação da informação é imprescindível que o gestor conheça e tenha presente os meios que pode utilizar para comunicar, assim como os pontos fortes e fracos de cada um deles e a situação em que se pode aplicar. Citeau (2000 : 146) refere que "les instruments de communication ne sont que des moyens dont il faut à chaque instant apprécier le pertinence par rapport à des objectifs et des publiques vises par la communication" e o responsável pela comunicação deverá colocar-se três questões antes de utilizar um destes meios: "L'outil convient-il à l'objectif visé? […] L'outil est-il adapté à la cible? […] L'outil est-il vraiment efficace par rapport à l'énergie dépensée?".

 Gondrand procura dar uma resposta a estes problemas e faz uma divisão dos meios susceptíveis de serem usados para comunicar nas organizações em quatro grupos: os meios orais, os escritos, os audiovisuais e os combinados.

Meios  orais  

            Pela análise de Gondrard (1983), Ferreira (2001) e Peretti (1998) dividimos os meios de comunicação orais em meios de informação, de contacto, conversa individualizada, reunião de informação, conferência, visita à organização, comissões e grupos de estudo e almoços de informação.

            Quando falamos em informação de contacto pretendemos referir-nos à presença consciente e organizada do responsável entre os seus colaboradores, tal como se pode constatar da análise da tabela 1. Este tipo de meio proporciona uma comunicação directa com os elementos da organização, possibilitando a comunicação, quer descendente quer ascendente. Pode no entanto ter problemas relacionados com as pessoas que se encontram em níveis intermédios da hierarquia e que sentem haver desconsideração dessas posições por parte do elemento que procede à comunicação.

            No caso da conversa individualizada do gestor com cada elemento da organização, a maior implicação tem a ver com o tempo dispendido para o efeito, o que condiciona à partida o número de interacções entre o líder e cada um dos possíveis receptores. Esta situação configura, no entanto, aquilo que nós designamos por comunicação, já que há a possibilidade de trocas de informação no sentido emissor – receptor e por sua vez há a possibilidade de este último se assumir como emissor e assim apresentar as suas ideias, motivos, razões, havendo um feedback imediato.

As reuniões de informação são normalmente convocadas pelos superiores hierárquicos e podem destinar-se a todo o pessoal ou apenas a grupos particulares. Estas reuniões podem, ou não, realizar-se em cascata, sendo neste caso de considerar a possibilidade de haver deformação da informação, caso que se torna mais provável quanto maior for o circuito de informação.

Nas reuniões, se forem correctamente conduzidas e preparadas, há a possibilidade de ocorrer verdadeira comunicação com feedback imediato e real, como refere Petit (1998:49) "o desencadeamento de um feedback [real] é, no entanto, função da qualidade de preparação e animação dessas reuniões " e Ferreira (2001:372) "nestas reuniões não só se transmite informação desejada, como se responde a questões directas dos empregados que nelas tomam parte" e quando "colocadas frente a frente, as pessoas podem trocar pontos de vista, opiniões, explicar-se, entender-se" (Peretti, 1998: 490). Por sua vez Ferreira continua afirmando que reforçam o papel do líder, aumentam o compromisso dos empregados, previnem a incompreensão, previnem as forças de oposição informais e aumentam a comunicação em sentido oposto. Não podemos esquecer que "a reunião é a informação com rosto humano" (Peretti, 1998: 490). Na preparação das reuniões deve ter-se em conta que um número exagerado de intervenientes pode torná-las improdutivas. No documento "para o desenvolvimento de uma cultura de participação na escola" divulgado na Internet pela Direcção-Geral de Inovação e de Desenvolvimento Curricular pode ler-se "as reuniões, para serem produtivas e permitirem a participação, devem fazer-se com pequenos grupos (no máximo 10 a 12 pessoas)". E segundo a mesma fonte  "devem ter uma duração limitada que deve ser definida previamente" e devem realizar-se num espaço adequado, pois a disposição dos lugares pode ter um efeito importante na maneira como se processa a participação dos diferentes elementos do grupo.

            Nas conferências a comunicação é mais restrita pois apesar de ser previsto um tempo para questões, normalmente não é dado tempo para apresentação de opiniões ou propostas elaboradas. Este tipo de comunicação presta-se sobretudo como complemento de formação mais do que propriamente para dinamizar a comunicação dentro da organização.

            As visitas planeadas à organização têm, como principal desvantagem o tempo que é necessário para a sua preparação e realização, mas por outro lado põem em contacto a comunidade, reforçando a coesão e valorizando o trabalho de cada elemento.

            As comissões e grupos de estudo são normalmente usadas para procurar soluções de problemas, e são um meio de dar voz a alguns membros da organização, apelando à sua responsabilidade e criatividade. Estes grupos de trabalho e comissões podem também ser um meio de estimular a comunicação lateral.

            Os almoços de informação permitem uma troca de informações entre os elementos convidados, favorecendo a criação de uma cultura de organização. Tem no entanto o problema do custo que impossibilita a sua realização de forma sistemática.

            A tabela 1 apresenta algumas características de cada um destes meios de comunicação orais.

	Utilizações possíveis	Público	Custo	Vantagens	Limites
Informação de contacto.	Visitas sistemáticas e planificadas aos serviços. Celebrações.	Todo o pessoal.	Tempo.	Comunicação directa. Simplificação da comunicação. Existe comunicação descendente e ascendente.	Possível falta de espontaneidade Informação ascendente incompleta Risco de dar a impressão à hierarquia de um curto-circuito.
Conversa individualizada.	Na apresentação do trabalhador. Aquando da mudança de posto ou promoções. Nas avaliações. Na reforma.	Um elemento da cada vez podendo ser aplicada a todo o pessoal.	Tempo.	Comunicação directa. Possibilidade de ocorrer diálogo. Comunicação ascendente e descendente. Feedback.	Necessita de muito tempo. Possibilidade de bloqueio do diálogo, por parte dos superiores hierárquicos.
Reuniões de informação.	A definir pelos superiores hierárquicos.	Podem destinar-se a todo o pessoal ou serem limitadas.	Tempo.	Existe verdadeira comunicação, encoraja o feedback. Rapidez, simultaneidade, e flexibilidade. Adaptação da mensagem aos receptores. Valorização das hierarquias. Possibilidade de desenvolvimento de comunicação lateral. Reforço do papel do líder. Aumento do compromisso dos funcionários. Previne incompreensões. Previne as forças de oposição informais.	Riscos de deformação da mensagem (sobretudo no caso de reuniões em cascata). Risco de ausência de reacção do auditório. Necessidade de preparação cuidada.
Conferências.		Todo o pessoal . Grupo interessado.	Tempo.	Aumento da cultura dos membros da organização. Complemento de formação.	Dificuldade em convencer os trabalhadores a permanecer depois das horas de trabalho.
Visitas à organização.	Dar a conhecer a organização aos seus membros.	Toda a comunidade.	Tempo.	Reforço da coesão. Valorização do trabalho de cada um.	Necessária uma preparação muito cuidadosa. O que se mostra pode não ter um interesse excepcional.
Comissões e grupos de estudo.	Procura de uma solução para um problema. Promoção da comunicação lateral.	Limitadas a um grupo restrito de pessoas.	Tempo.	Apelo à responsabilidade e incitação à criatividade. Estímulo das comunicações laterais. Apresentação de soluções pelos trabalhadores. Sensibilização dos participantes para os problemas da organização.
Almoço de informação.	Troca de opiniões sobre a organização.	Por convite.	Tempo.	Sentimento de consideração do chefe. Ocasião para promover a informação ascendente.	Disponibilidade de tempo. Custo.

Tabela elaborada  a partir de Gondrand (1983), Ferreira (2001), Peretti (1998).

Extrato de :
A COMUNICAÇÃO DOCENTE NOS AGRUPAMENTOS DE VILA NOVA DE GAIA

Autor : Henrique Manuel Salgado Almeida

Dissertação apresentada à Universidade Católica Portuguesa para obtenção do grau de mestre em Ciências da Educação

 - Especialização em  ­­­­­­­­­­­­Administração e Organização Escolar -

2005